Effekte inter-organisationaler Balanced Scorecards: by Nils Asmussen

By Nils Asmussen

Automobilhersteller konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und verlagern Wertschöpfung auf die Zulieferer, deren Bedeutung für den Erfolg der gesamten Wertschöpfungskette damit steigt. Nils Asmussen untersucht erstmals empirisch den Einfluss von inter-organisationalen Balanced Scorecards auf die Qualität der Hersteller-Zuliefererbeziehung und auf die Leistung der Zulieferer in Deutschland und den united states. Er weist nach, dass dieses Steuerungsinstrument die Hersteller-Zuliefererbeziehung sowie die Leistung der Zulieferer in Bezug auf Qualität, Innovativität und Kosten beeinflusst. Darüber hinaus zeigt er aktuelle Mängel und Empfehlungen zur Verbesserung der Hersteller-Zuliefererbeziehung auf.

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Automobilhersteller konzentrieren sich zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und verlagern Wertschöpfung auf die Zulieferer, deren Bedeutung für den Erfolg der gesamten Wertschöpfungskette damit steigt. Nils Asmussen untersucht erstmals empirisch den Einfluss von inter-organisationalen Balanced Scorecards auf die Qualität der Hersteller-Zuliefererbeziehung und auf die Leistung der Zulieferer in Deutschland und den united states. Er weist nach, dass dieses Steuerungsinstrument die Hersteller-Zuliefererbeziehung sowie die Leistung der Zulieferer in Bezug auf Qualität, Innovativität und Kosten beeinflusst. Darüber hinaus zeigt er aktuelle Mängel und Empfehlungen zur Verbesserung der Hersteller-Zuliefererbeziehung auf.

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68 Eine besondere 62 Vgl. Goffin / Lemke / Swejczewski (2005): S. 191 und Swejczewski / Lemke / Goffin (2005): S. 877. 63 Vgl. Swejczewski / Lemke / Goffin (2005): S. 877. 64 Vgl. V. (2005c): S. 16. 65 Vgl. V. (2005b): S. 58. 66 Vgl. V. (2005a): S. 12 und De Saint-Seine / Wernle / Lewin (2005): S. 14. 67 Vgl. Large (1997): S. 9. 68 Vgl. Andersen / Buvik (2001): S. 214-215, Ghani / Kahn (2004): S. 91-98 und Kwon / Sue (2004): S. 9-12. Theoretischer Bezugsrahmen und Referenzmodelle 17 Signifikanz erhält auch das Vertrauen zwischen Käufer und Verkäufer.

138 Ressourcen, Abhängigkeiten und Entscheidungen Resultierend aus der heterogenen Verteilung von Ressourcen und der Notwendigkeit diese auszutauschen entstehen Ressourcennachfrager und Ressourcenanbieter. 140 Die Abhängigkeit des Ressourcennachfragers von dem Anbieter hängt im Besonderen von dem Grad der „criticality“141 und der Intensität des Austauschs ab. Übertragen auf Unternehmen impliziert die Abhängigkeit des ressourcennachfragenden Unternehmens von dem Ressourcenanbieter eine asymmetrische Machtverteilung zwischen den Unternehmen.

92 Netzwerkansätze Prozessansätze Zwei Dyadischpersonale Interaktionsansätze Dyadischorganisationale Interaktionsansätze Mehr als zwei Anzahl der Beteiligten Strukturansätze Multipersonale Interaktionsansätze Multiorganisationale Interaktionsansätze Personen Organisationen nde i s o en Ep ezog b e ch itli Ze nde d iso fen Ep rgrei e üb i ve rs Pe kt pe Art der Beteiligten Abbildung 7: Systematisierung der Interaktionsansätze93 90 Vgl. Schwaner (1996): S. 57. Der hier verwendete Netzwerkbegriff weicht deutlich von dem im Zusammenhang mit Unternehmens- und Zulieferernetzwerken in der Literatur üblichen Begriffsverständnis ab.

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