Profit Center-Rechnung in Banken: Ein by Beate Kremin-Buch

By Beate Kremin-Buch

Das interne Rechnungswesen der Kreditinstitute befindet sich gegenwärti gin ei ner geradezu stürmi schen Entwi ckl ungsphase, nachdem es im Vergleich zum jeweiligen Stand des Rechnungswe­ sens in der Industrie jahrzehntelang in der Literatur als ver­ nachlässigt bezeichnet werden mußte. Der Grund dafür kann in einer erheblichen Ausweitung seiner Aufgabenstellung durch den Ausbau zu einem umfassenden Planungs- und Steuerungsinstrument im Rahmen eines bewußt ertragsorientierten Konzepts bankbetrie­ blicher Geschäftspolitik gesehen werden. Einen wesentlichen Ansatzpunkt dafür liefern die Dezentralisierungsbemühungen der immer größer werdenden Kreditinstitute durch übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf markt- und kundenbezogene professional­ healthy heart. In diesem Kontext widmet sich die Verfasserin der Aufgabe, die revenue Center-Konzeption mit Erkenntnissen und Instrumenten des entscheidungsorientierten Rechnungswesens zu verknüpfen und Bauste i ne eines so 1 chen verantwortungsor i ent i erten Rechnungs­ wesens für den liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich von Kre­ ditinstituten zu diskutieren. Ausgangsbasis dafür ist die Trennung zwischen beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Vor­ gängen und Erfolgsbeiträgen, da nur beeinflußbare Erfolgskompo­ nenten durch die revenue Center-Leiter zu verantworten sind. Als Grundlage für die Ermittlung von revenue Center-Erfolgen werden zu diesem Zweck Gestaltungsvorschläge für eine entschei­ dungsorientierte bankbetriebliche Grundrechnung erarbeitet.

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Das interne Rechnungswesen der Kreditinstitute befindet sich gegenwärti gin ei ner geradezu stürmi schen Entwi ckl ungsphase, nachdem es im Vergleich zum jeweiligen Stand des Rechnungswe­ sens in der Industrie jahrzehntelang in der Literatur als ver­ nachlässigt bezeichnet werden mußte. Der Grund dafür kann in einer erheblichen Ausweitung seiner Aufgabenstellung durch den Ausbau zu einem umfassenden Planungs- und Steuerungsinstrument im Rahmen eines bewußt ertragsorientierten Konzepts bankbetrie­ blicher Geschäftspolitik gesehen werden. Einen wesentlichen Ansatzpunkt dafür liefern die Dezentralisierungsbemühungen der immer größer werdenden Kreditinstitute durch übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf markt- und kundenbezogene professional­ healthy heart. In diesem Kontext widmet sich die Verfasserin der Aufgabe, die revenue Center-Konzeption mit Erkenntnissen und Instrumenten des entscheidungsorientierten Rechnungswesens zu verknüpfen und Bauste i ne eines so 1 chen verantwortungsor i ent i erten Rechnungs­ wesens für den liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich von Kre­ ditinstituten zu diskutieren. Ausgangsbasis dafür ist die Trennung zwischen beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Vor­ gängen und Erfolgsbeiträgen, da nur beeinflußbare Erfolgskompo­ nenten durch die revenue Center-Leiter zu verantworten sind. Als Grundlage für die Ermittlung von revenue Center-Erfolgen werden zu diesem Zweck Gestaltungsvorschläge für eine entschei­ dungsorientierte bankbetriebliche Grundrechnung erarbeitet.

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Ke i ne logisch einwandfrei begründbaren Finanzierungsbeziehungen zwischen Krediten und Einlagen bestehen 49 , ist folgender Frage nachzugehen: Gibt es bei Anwendung der Bruttomethode Verrechnungsz i nsen, die zusammen mi t den festge 1egten Rechengrößen die Leistungen der Profit Center im Kredit- und Einlagengeschäft wirklichkeitsnah abbilden und daher zur Erfolgsermittlung für die Profit Center geeignet sind? Die Verrechnungszinsen dürfen aber nicht nur aus der Sicht der Erfolgsermittlung, sondern müssen auch aus der Sicht der Steuerung von Entscheidungen in den Profit Centern diskutiert werden.

Bei den gegebenen Kompetenzregelungen sind - 59,5% aller Kredite (Kaufkredite: 2,48%, Avalkredite: 4,96%, Dar 1ehen: 23, 14%, Kontok red i te : 2,48%, Kontoko r rentk red i te: 19,01%, kurzfristige überziehungskredite: 7,44%)90 mit einem Volumen von - 96,8% aller Kredite (Kaufkredite: 0,91%, Avalkredite: 9,22%, Dar 1ehen: 53,47%, Kontok red i te: 0,32%, Kontokor rentk red i te: 28,69%, kurzfristige überziehungskredite: 4,19%)91 durch den Filialleiter personell-sachlich nicht und daher auch nicht von ihm zu verantworten.

Wenn umgekehrt ein Kunde mitteilt, daß er sein in der Vorperiode angelegtes und demnächst fälliges Festgeld abziehen will, wird der Profit Center-Leiter durch Offenlegung dieser irreversiblen Vordisposition seitens des Kunden darüber informiert, in welchem Zeitpunkt die Bank auf ein Kundengeld in bestimmter Höhe als Finanzierungsmittel verzichten muß bzw. wieviel Kundengelder er bis zu welchem Zeitpunkt neu akqui rieren muß, um der Bank den Bestand an Finanzierungsmitteln zu erhalten. Die beispielhaft skizzierte Unterdrückung von Informationen bei einer Beschränkung auf die Erfassung und den Ausweis von Vorgängen und Erfolgsbeiträgen, die in den jeweiligen Abrechnungsperioden zeitlich beeinflußbar sind, macht schon an dieser Stelle eines deutlich: Wenn das Rechnungswesen in der Profit Center-Konzeption als Führungsinstrument dienen soll, kann nicht generell darauf verzichtet werden, auch solche Vorgänge und Erfolgsbeiträge zu erfassen und auszuweisen, die in den 39 jewelligen sind.

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