Strategische Stabilitätsfaktoren in by Nadine Teusler, Prof. Dr. Daniel Baier

By Nadine Teusler, Prof. Dr. Daniel Baier

Die Bedeutung von Unternehmenskooperationen wird besonders durch die weiter stark ansteigende Anzahl deutlich. Auch die Fachliteratur beschäftigt sich intensiv mit diesem Thema. Die kontinuierliche Wahrung der Stabilität einer Kooperation erweist sich jedoch in der Praxis weiterhin oft als schwierig.

Nadine Teusler untersucht die Wirkung strategischer Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen untereinander sowie auf die Leistungsfähigkeit und Stabilität der Kooperation. Aus einer systematischen Sammlung von Stabilitätsfaktoren trifft sie eine Auswahl und entwickelt ein komplexes Ursache-Wirkungsmodell. Sie überprüft dieses Modell mit Hilfe der Kausalanalyse und leitet aus den Ergebnissen Handlungsempfehlungen ab. Die Autorin zeigt, dass sich erfolgreiche Kooperationen durch die richtige Ausprägung auch bisher weniger stark untersuchter, strategischer Stabilitätsfaktoren aufbauen lassen. Zudem gibt sie eine Hilfestellung zur Evaluierung von Kooperationen und zur besseren Einschätzung des möglichen Konfliktpotentials.

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Die Bedeutung von Unternehmenskooperationen wird besonders durch die weiter stark ansteigende Anzahl deutlich. Auch die Fachliteratur beschäftigt sich intensiv mit diesem Thema. Die kontinuierliche Wahrung der Stabilität einer Kooperation erweist sich jedoch in der Praxis weiterhin oft als schwierig.

Nadine Teusler untersucht die Wirkung strategischer Stabilitätsfaktoren in Unternehmenskooperationen untereinander sowie auf die Leistungsfähigkeit und Stabilität der Kooperation. Aus einer systematischen Sammlung von Stabilitätsfaktoren trifft sie eine Auswahl und entwickelt ein komplexes Ursache-Wirkungsmodell. Sie überprüft dieses Modell mit Hilfe der Kausalanalyse und leitet aus den Ergebnissen Handlungsempfehlungen ab. Die Autorin zeigt, dass sich erfolgreiche Kooperationen durch die richtige Ausprägung auch bisher weniger stark untersuchter, strategischer Stabilitätsfaktoren aufbauen lassen. Zudem gibt sie eine Hilfestellung zur Evaluierung von Kooperationen und zur besseren Einschätzung des möglichen Konfliktpotentials.

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Der Lizenz-Nehmer hingegen verbindet mit dem Kauf einer Lizenz eine strategische Bedeutung, wodurch die Kernkompetenzen des Lizenz-Gebers jedoch nicht beeinflusst werden. Die Vorteile des Lizenz-Nehmers liegen im Zugang zu neuen Technologien, wobei der Umgang mit ihnen und das damit verfolgte Ziel vollständig durch den Lizenz-Nehmer bestimmt werden können (Haury 1989, S. 75). Eine Lizenzvergabe erfolgt zum Beispiel für ein Patent, ein Gebrauchsmuster, ein Warenzeichen oder für bestimmtes Wissen (Sell 2002, S.

37; Oesterle 1995, S. 988). Es kann weiterhin zwischen einem Equity und einem Contractual Joint Venture unterschieden werden (Bronder 1993, S. 78). Bei einem Equity Joint Venture steht die Gründung einer gemeinsamen Gesellschaft im Vordergrund. Wenn ein Unternehmen mehr als 50 % der Kapitalbeteiligung besitzt, wird dies als Mehrheitsbesitz bezeichnet. Ist die Kapitalbeteiligung zwischen den Unternehmen hingegen gleich verteilt, besteht ein beiderseitiger gleichwertiger Besitz und wenn es mit weniger als 50 % am Kapital des Joint Ventures beteiligt ist, dann ist dies ein Minderheitsbesitz (Makino, Beamish 1998, S.

Sie ist umso höher, je weniger die Partner diese getätigte Vorleistung auch für andere Zwecke verwenden können (Picot, Reichwald et al. 1998, S. 43; Huber 2004, S. 84). Es werden fünf verschiedene Arten der Spezifität unterschieden. Die Standortspezifität beinhaltet ortsgebundene Investitionen. Dazu zählen beispielsweise Zuliefereransiedlungen an einem Produktionsstandort. Die Sachkapitalspezifität umfasst Investitionen auf dem Gebiet von Technologien, Anlagen und Maschinen. Hinzu Theorieansätze für Kooperationen 31 kommt die Humankapitalspezifität.

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